«Во всем виноваты начальник и тупые сотрудники«: как выбраться из ловушки развития» — так называется заметка, показавшаяся мне интересной, несмотря на название. Ничего о виноватых начальниках и ненормальных сотрудниках в статье не говорится, однако «зацеплен» очень интересный феномен — потолок роста (!!!)компетентного сотрудника.
Тезисно содержание, ибо не у всех будет доступ.
… бывает и так, что человек еще явно не исчерпал свои способности и таланты, полон сил и планов, постоянно учится и вообще держит себя в тонусе, не имеет явных врагов и находится в ситуации, богатой возможностями, и, тем не менее его движение вверх, к которому он по-прежнему прилагает много усилий, как будто упирается в невидимый стеклянный потолок.
…жертвами ловушки развития становятся вполне успешные и получившие признание менеджеры.
… ловушка развития заложена в самом устройстве большинства компаний и учреждений.
Управление на этом уровне не носит технический характер и связано не столько с правильным администрированием, сколько с разрешением проблемных ситуаций.
… пропуском на этот уровень являются не столько дипломы и послужной список, сколько подтвержденный опыт решения проблемных ситуаций и реализации нетиповых сложных проектов.
Вот резюме авторов, цитата:
Появление «стеклянного потолка» в жизни конкретного менеджера говорит о том, что:
- Дальнейший рост руководителя требует от него не столько способности включаться в эффективную реализацию типовых функций в управленческой иерархии, сколько способности видеть, структурировать и решать нетиповые задачи и ситуации;
- Он избегает браться за такие задачи и ситуации, так как они имеют мало определенных вводных, ограничены в ресурсах и вообще какие-то нестандартные. Но только решение таких «нестандартных» задач может дать ему нужный опыт и репутацию, которые необходимы для перехода в высшую лигу.
- Попытки управленца пробить стеклянный потолок за счет прохождения еще одной образовательной программы, скорее всего, приведут к потере времени и загонят его в ловушку развития.
- Те, от кого зависит принятие решения о дальнейшем росте менеджера, как правило, очень хорошо это видят и понимают, что для решения актуальных для них проблемных ситуаций (ради чего его и можно было бы продвинуть), этот менеджер не годится, и продолжают нагружать его техническими управленческими задачами (в которых он по-прежнему хорош), тем самым тоже загоняя его в ловушку развития.
Не стоит воспринимать причинно-следственные связи, указанные в статье, за истину, но не стоит и пренебрегать советами, которые дают авторы. (Совет, в общем-то один, и он верен для любой ситуации — измени парадигму!)
В чем проблема этого текста?
Авторы почему-то считают, что управление до некоторого уровня есть техническая функция. Ясно почему — видимо сами никогда ни кем не управляли. Нет, тов. знатоки, — любое управление, даже управление единственным землекопом есть задача и творческая и нетривиальная, требующая серьезных умственных усилий.
Авторы противоречат себе — тот менеджер, о котором идет речь постоянно учился, совершенствовался, работал 24/7. Он — специалист. Многие знания всегда развивают видение. Это, в большинстве, не может быть держиморда. Авторы не видят истинной проблемы.
Что советуют ученые?
Наряду с «перестать коллекционировать сертификаты» мы получаем такой «настоящий», «практический» совет:
Нужно начать внимательно оглядываться вокруг в поисках реальных сложных задач и проблемных ситуаций, которые действительно требуют неочевидных решений и за которые избегают браться другие. Именно такая работа позволит вам получить столь необходимые для высшей лиги опыт, компетенции и репутацию и избавиться от лишних и устаревших установок.
В какой-то момент нужно решиться, взять одну из таких сложных задач или проблемных ситуаций на себя и довести ее решение до успешного завершения.
Неужели авторы изучают реальный бизнес по сериалам с телеканалов — единственный вопрос после этой сентенции.
А вот это, написано русскими буквами, но не русским языком:
Нужно начать коллекционировать и рефлексировать собственный опыт поиска таких решений, совершенствовать и оттачивать его. Таким образом, у вас появится ценный для любого управленца навык осознания и присвоения полученного опыта. В дальнейшем это значительно упростит пути его передачи своей команде.
Но кто поймет — точно воспользуется.
В чем прелесть этого текста?
Во-первых, он не относится к безумной обойме пустых штампов с обобщенным названием «777 навыков успешных людей».
Во-вторых, тема имеет место. Авторы ухватили за хвост проблему и определили симптомы (но не лечение).
В-третьих, если в предмет исследования добавить мысли о том, на кого работает сотрудник, а также учесть, что любая компания не «висит в воздухе», а находится на некотором этапе развития, можно прийти куда более интересным выводам, нежели «хватит учиться». Малая (совсем малая) часть из них показана здесь.
И в заключение, тезис авторов, который абсолютно неверен, но вплотную подводит думающего читателя к разгадке феномена:
Анализ содержания предложений [сотрудника] показал, что в обоих случаях они были направлены скорее на воплощение представлений С [то есть его самого]. о правильной (идеальной) организации бизнеса, а не на решение действительно стоявших на тот момент перед компанией и собственником стратегических задач.
Ключевое слово — «действительно».
Добавить комментарий